Про увольнения
Умение увольнять - ключевой навык для руководителя и предпринимателя. Обучение этому заняло у меня много времени.
Часто руководителей этого боятся. Боятся из-за чувства вины, желания 'быть хорошими', нежелания конфликта, неготовности принимать решения не затягивая. В итоге они вредят всем: компании, команде, акционерам - и даже тем самым сотрудникам, которых 'жалеют'.
Увольнение - это не зло. Это управленческое решение. А сокращенные расходы - это те же самые заработанные деньги.
Когда у меня было небольшое агентство eTeam, я никого не увольнял. Я ждал. Ждал, пока треть компании станет неэффективной - не потому что люди плохие, а потому что не было продукта или проекта, где они реально нужны. Я надеялся, что 'само рассосётся'.
Не рассосалось.Позже, когда я объединял два департамента в РБК, эту функцию - разобраться с применимостью части людей - я просто делегировал подчинённым. По факту тех, кого было нужно, всё равно постепенно сократили, только позже.
Достаточно рано я получил отличный урок.
В 25 лет меня неожиданно назначили руководить сотней человек в РБК Софт. В первый же день мой руководитель, Олег Савцов, дал задачу: уволить PR-менеджера. Она не подходила и не справлялась. Я сильно напрягся.
Три дня ходил кругами, собирался с духом и в итоге, с максимально виноватым видом, сообщил об увольнении. Это научило меня действовать, но неприятные ощущения ещё долго не проходили. Чтобы дойти до 'рабочей кондиции', у меня ушло лет десять.
На 'пике карьеры' мы с товарищем в одной ИТ-компании консультировали собственника и уволили 100 человек за один день. Четко, быстро, без ущерба для оставшихся процессов. Просто потому, что так было правильно для бизнеса.
Со временем я понял простые вещи. Увольнять нужно всегда, если:
- думаешь, что 'надо бы уволить' (правильно в 90% случаев);
- человек токсичен: не верит, грустит, накручивает себя и других;
- ты не понимаешь, чем он занимается - и команда тоже не понимает;
- не сходится бюджет - резать до прибыльности, не думая, даже если все говорят: 'продукт упадёт' (спойлер: не упадёт);
- это дорогие 'старожилы', которые потеряли задор и дальше годами 'ищут себя'.
И самый важный пункт, о котором почти никто не говорит: нужно быть готовым уволить себя, когда придёт время.
В свое время я сам затянул с этим на 2 года в Grape.
Как увольнять так, чтобы бизнес не развалился? Нужно договариваться и 'продавать' изменения с остающимися руководителями и помогать им "продавать это дальше. Нельзя просто 'вычеркнуть строчки' - система должна оставаться связанной и мотивированной. Критичные функции - при необходимости заранее договариваться на парт-тайм или договариваться о переходном периоде, придумывая экономные решения. Если у руководителя есть команда, не надо самому играть в палача.
Говоришь: 'Нужно уволить половину'.
Сначала истерика.
Потом — рациональность.
В итоге руководители сами прекрасно знают, кого уволить, и почти всегда сразу предлагают сократить треть.
Есть эмпирическое правило - лучше резать очень сильно но один раз, чем слабо и несколько раз (регулярно ошибаюсь). Одно сокращение - это 2 недели эмоций и через 2-4 недели уже никто не будет вспоминать (оставшиеся - ведь молодцы, т.к. их 'выбрали остаться', ну перспективы лучше. Если сокращать второй раз - память и фрустрация останется сильно дольше.
В общем, если хочешь быть CEO -
работай как CEO, а не как 'хороший человек'.